7 factoren die bepalen hoe groot de overhead is

‘Weet jij of je geen overheadbubbel hebt?’ In de trein zijn twee vrouwen (met mondkapje) met elkaar in gesprek over de staf in een organisatie. Met nog grotere oren luister ik naar het vervolg van hun gesprek. ‘Ik merk dat ze [overhead] wel veel tijd verdoen met overleggen. Het is een overheadbubbel geworden! Dat kunnen we ons door de Coronacrisis niet permitteren!’ ‘Maar weet jij hoeveel procent je overhead mag zijn?’ vraagt haar gesprekspartner. Het gesprek kabbelt nog even door…, maar dan moet ik jammer genoeg uitstappen. In gedachten ga ik na welke vragen ik zou stellen. Wat bepaalt de relatieve bijdrage van de overhead aan de kosten? Onderstaand een niet uitputtende opsomming met factoren.

  1. Hoe bereken je de overhead?

Elke sector heeft een eigen definitie van overhead en welke functies/afdelingen daar bij horen. Tegelijkertijd kan ook elke organisatie hiervan afwijken. Overheadcijfers vergelijken (benchmarken) is daarom een ingewikkeld issue, waarvoor inzage nodig is in de bedrijfsvoering van de organisaties.

  1. In welke sector zit de organisatie?

De aard van de sector bepaalt voor een deel ook de omvang van de overhead. In de kinderopvang is het verkopen, contracteren en administreren van kindplaatsen een onderdeel dat meestal onderdeel is van de overhead. In het welzijnswerk bestaat deze afdeling niet. Daar is aanbesteding bij gemeentes een topic. Om een oordeel te geven over de overhead (veel, weinig) heb je dus kennis nodig over de branche.

  1. Hoe groot is de organisatie?

De betaalbaarheid van de overhead is afhankelijk van de grootte van de organisatie. Het aantal interne klanten (medewerkers) bepaalt bijna lineair de omvang van de overhead (Huijben, Geurtsen). In onze praktijk zien we dat kleine organisaties nadelen hebben. Met name de specialistische functies op HBO+/academisch niveau zijn relatief duur. Voor kleine organisaties zijn ze onbetaalbaar, wanneer ze marktconform willen belonen. Wanneer er dan toch een vacature wordt open gesteld, is het aantal werkuren beperkt. Dat is voor slechts een kleine groep potentiële medewerkers interessant. Samenwerken met een andere organisatie in een shared service center (SSC) of het delen van een of meer functies bijvoorbeeld de manager HRM, zijn goede alternatieven.

Bij schaalvergroting (door autonome groei of fusies) is het zeker niet vanzelfsprekend dat de overhead relatief afneemt. Huijben en Geurtsen bevestigen dat groei van een organisatie niet vanzelfsprekend leidt tot afname van het aandeel overheadkosten. Schaalvoordelen behalen is voor de meeste organisaties van meer dan ongeveer 300 arbeidsplaatsen erg lastig (Huijben en Geurtsen).

Naarmate de organisatie meer financiële armslag heeft, zien wij de overhead toenemen. Daar zijn verschillende redenen voor. Wanneer een organisatie groter wordt, veranderen de processen op de stafafdelingen. Door (veel) meer van hetzelfde doen, moeten processen en systemen anders worden ingericht. Wanneer eerst een e-mail of telefoontje voldoende was, is nu een (duur) ticketsysteem noodzakelijk om overzicht te houden. Meestal verwachten medewerkers ook meer ondersteuning in een grotere organisatie. Bijvoorbeeld directeuren/bestuurders die willen besturen en geen beleid meer uitwerken. Soms worden functies gecreëerd om medewerkers binnen boord te houden. Het echte gesprek wordt uit de weg gegaan, bijvoorbeeld omdat de fusie al zo pijnlijk was.

  1. Wat is de historie en de cultuur?

Organisaties dragen een verleden mee. Sommige zijn (uitgegroeide) eenpitters. Andere komen voort uit meerdere fusies en overnames. Het verleden van een organisaties is altijd zichtbaar in het heden: de werkwaarden die de medewerkers verbindt en het gedrag van medewerkers (bedrijfscultuur). De bedrijfscultuur zien we in veel verschillende gedaantes terug. Onder andere in de taal, bijvoorbeeld over hoe de overhead wordt genoemd: zij van het hoofdkantoor? Of het centrale kantoor dat…? En hoe is het dienstverleningsniveau van de staf, sober of luxe? Verder ook in wie het echt voor het zeggen heeft in de organisatie. Is dat de staf of het lijnmanagement? Kortom: de rol die de overhead heeft, bepaalt binnen de bestaande cultuur hoeveel geld eraan uitgegeven wordt.

  1. Wat is de strategie en sturingsfilosofie?

Het adagium ‘Structure follows strategy’ (Chandler) zou ook moeten gelden voor de omvang van de overhead. In de praktijk is dit niet altijd het geval. Echter, het is belangrijk om er bij stil te staan. Gaat de organisatie voor een zo laag mogelijke prijs (dus lage kosten) of wordt er met name gestuurd op kwaliteit? En biedt de organisatie veel diversiteit aan dienstverlening? Een goed voorbeeld voor de kinderopvang is het aantal producten dat aan ouders wordt aangeboden. Hoe groter het aantal producten, hoe meer kosten om deze te operationaliseren. De omvang van het werkgebied en het aantal locaties speelt ook een rol. En of er een of meerdere merken worden aangeboden, waardoor er meer handelingskosten worden gemaakt.

De sturingsfilosofie is een resultante van de strategie, de historie en bedrijfscultuur en de gebruikelijke managementstijl (van de directeur/bestuurder). Hoe in control wil een organisatie zijn en welke rol heeft de staf hierin? Bijvoorbeeld in het basisonderwijs hebben de directeuren een grote stem in de besturing van de overkoepelende stichting. Het waren oorspronkelijk autonome scholen met een eigen bestuur. De staf heeft in dergelijke organisaties vaak een beperkte rol en omvang.

  1. Hoe is de overhead ingericht?

De inrichting van de overhead is uiteraard ook van belang. De verspreiding van taken over meerdere afdelingen en de kosten van afstemming en overleg bepalen mede hoeveel overhead nodig is. Het effectief en efficiënt inrichten van bedrijfsprocessen, het voorkomen van controle op controle en andere dubbelingen, helpt dus bij het voorkomen van een ‘overheadbubbel’.

  1. Wat is de fase van organisatieontwikkeling?

In organisaties in de pioniersfase doen medewerkers meestal veel zelf. Bijvoorbeeld de directeur die zelf het beleid bedenkt en schrijft. De overhead bestaat uit (specialistische) administratieve functies of wordt (deels) uitbesteed. Naarmate de organisatie zich ontwikkelt en groter groeit wordt de vraag, outsourcen of zelf optuigen van overhead van groter belang. Organisaties aan het eind van de consolidatiefase zijn vaak zoekende naar de balans tussen staf en lijn (rol en de verhouding) in verhouding tot hun strategie.

Daarnaast is de economische situatie en de gevolgen hiervan voor de sector en organisatie ook van groot belang. Wanneer een organisatie met de wind in de zeilen opereert en dikke zwarte cijfers worden geschreven, is er meer ruimte voor de overhead dan wanneer vooral op kosten moet worden gestuurd, omdat het water aan de lippen staat.

Geen kostenpost

Er zijn zeker 7 factoren die samen een antwoord geven op de vraag: weet jij hoeveel procent de overhead mag zijn? Er is jammer genoeg geen hard getal of eenduidig antwoord op deze vraag. De 7 factoren helpen je om de juiste afwegingen te maken en de vraag voor jouw organisatie te (laten) beantwoorden.

Echter, je zou je deze vraag niet alleen nu tijdens de Coronacrisis moeten stellen. Overhead is namelijk zeker niet alleen een kostenpost die je op de begroting moet verantwoorden. Zonder overhead kun je de toegevoegde waarde, de betekenis die je als organisatie wilt hebben, niet realiseren! Een gewetensvraag: is bij jou alle overhead noodzakelijk om van betekenis te kunnen zijn als organisatie? Als je daar volmondig ‘ja’ op antwoordt, heb je geen overheadbubbel! Het gaat om de impact!

Henriëtte Kikken

Verder lezen?
Fusies in de kinderopvang, hoe zit dat? https://www.bureaukikken.nl/inspiratie/fusies-in-de-kinderopvang-hoe-zit-dat/
Huijben, M., Geurtsen, A. (2008). Heeft iemand de overhead gezien? Een beproefde methode om de overhead te managen. Eerste druk, vierde oplage. Den Haag: Sdu Uitgevers bv.