De telefoon gaat. Het is een bestuurder die zich erover verbaast dat een MT zich niet meegenomen voelt in een voorgenomen fusie. ‘Ik heb er toch over verteld, elke stap heb ik het afgelopen half jaar uitgelegd!’ ‘En nu voelen ze zich niet meegenomen!’ Ik hoor de onmacht aan de andere kant van de lijn. ‘Mensen meenemen…’ Ik probeer het me voor te stellen: onder elke arm één, tegenstribbelend. Dan moeten er niet meer dan twee zijn… Of op een aanhangwagen… en zo hard rijdend dat je hoopt dat niemand eraf valt of wil springen? Dit thema heeft vele invalshoeken en een aantal deel ik hier met jou.
De status van het MT en de wijze waarop besluiten worden genomen is vaak een onbesproken thema. Is het MT samen verantwoordelijk voor de totale organisatie? Of heeft de bestuurder deze rol en is het MT er primair voor de coördinatie in de organisatie? En wanneer een MT besluiten neemt, gebeurt dat dan op basis van consensus of consent? Of neemt de bestuurder een besluit nadat deze alle MT leden heeft gehoord? En wellicht bepaal je per thema het besluitvormingsproces.
Directeuren/bestuurders hebben soms zelf onvoldoende op hun netvlies wat en hoe ze tot een besluit willen komen. Soms draaien ze om de hete brij heen en vinden ze het lastig om de confrontatie aan te gaan. Besluitvorming wordt dan eindeloos uitgesteld. Besluitvorming is een wezenlijk deel van leiderschap. De belangrijkste taak van de chief bij de Balisi in Congo is besluiten nemen.
Door onduidelijkheid over de mate van invloed (gaandeweg het besluitvormingsproces) voelen mensen zich niet serieus genomen. Is het een voorstel dat op tafel ligt of is het besluit al genomen? Is er ruimte om het genomen besluit verder in te vullen? En wat is het besluit dan exact? Uitleggen wat je van plan bent is wat anders dan met MT leden de dialoog aangaan en samen komen tot een rijk besluit.
Betrokken zijn en voelen is wat anders dan daadwerkelijk betrokkene zijn. Een betrokkene heeft invloed en neemt mee besluiten. Wanneer je je sterk betrokken voelt en niet wordt betrokken, raak je gefrustreerd. Dat zie ik jammer genoeg te vaak in organisaties. Emoties die vaak onder de MT tafel blijven. Patronen tussen mensen en in een vergaderwijze die een echt gesprek verdienen.
Onderstaand een viertal tips
- Ontwikkel samen visie op de rol van het MT en bespreek hoe besluiten worden genomen. Welke besturingsfilosofie heeft de organisatie nodig om haar visie en strategie te realiseren? Hoe worden deze belangen het beste gediend?
- Ben aan het begin van het proces van besluitvorming helder over de wijze waarop het besluit wordt genomen en de mate van invloed die er voor de mensen aan tafel (en niet aan tafel)
- Voer het echte gesprek over wat een ieder beweegt en raakt. Onderzoek samen de patronen. Dat betekent vooral vragen stellen, luisteren en je oordeel zo lang mogelijk uitstellen. Kijk waarderend naar betrokkenheid en zet de kwaliteit in.
- ‘We can’t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them.’ Vergader eens op een andere manier! Bijvoorbeeld door samen een kampvuur aan te steken. Alle meningen worden gehoord en de chief neemt een rijk besluit.
Anders vergaderen
