Grote kaartenbak

Een zoekopdracht op linked-in levert in mijn netwerk (1e en 2e graads connecties) 1000 namen van interim-managers op. Of ze allemaal een zelfde definitie van interim-management hanteren is de vraag. Interim-management wordt nog al eens verward met ‘vervangend management’. Maar los daarvan. Stel je hebt als Raad van Toezicht of directeur al een poosje het idee dat de situatie afglijdt. Soms is er een samenloop van omstandigheden en is het opeens toch 5 voor 12. De situatie is acuut geworden, je staat onder spanning, want je hebt een kurk nodig om het gat mee te dichten. Hoe vind jij, in deze enorme kaartenbak de juiste persoon voor je managementopdracht? Dat is geen sinecure. Wanneer je verder leest krijg je een aantal tips waardoor je betere keuzes kan maken.

Interim-management is meer dan tijdelijk management

Wanneer je iemand zoekt om tijdelijk op de winkel te passen van een zieke of zwangere manager, vraag dan geen interim-manager. Los het intern op met een potential of neem iemand tijdelijk aan. Wanneer deze vervangend manager in de smaak valt, kan deze zo nodig ook definitief de functie gaan vervullen. Een interim -manager kan dat niet. Interim-management is meer dan alléén het tijdelijk uitvoeren van een managementfunctie. De interim-manager geef je een opdracht mee om in een minder of meer complexe situatie een wending te geven aan (een onderdeel van) de organisatie. In dit geval is het tijdelijke karakter voorwaardelijk. Je kiest bewust voor een buitenstaander, iemand van buiten de organisatie die met een frisse en onafhankelijke blik een grondige analyse maakt. Of iemand die het pad voorbereidt en moeilijke stappen zet voordat de manager start. Een interim-manager vervult ook meerdere rollen. Ze is naast manager ook adviseur en organisatie ontwikkelaar. Ze adviseert gevraagd en ongevraagd aan de opdrachtgever en brengt de beweging die nodig is. Het is niet alleen een zeer ervaren manager, maar daarnaast kan ze de opdracht in de context van de organisatie en haar ontwikkeling plaatsen, maakt ze het onbespreekbare bespreekbaar en stemt ze haar gedrag af op de sociale -en machtsdynamiek in de organisatie. Het is een overgekwalificeerde manager met specifieke competenties.

Wel of niet zelf selecteren

Wanneer je als opdrachtgever hebt vastgesteld dat je een interim-opdracht hebt, sta je voor de keuze of je zelf gaat selecteren of een bureau vraagt om een interim-manager voor te dragen. Interim-management is een vak en de vraag is of je als organisatie voldoende geëquipeerd bent om de werving en selectie te doen. Het aanbod is groot en goedkoop kan duurkoop worden wanneer de match niet goed is. Goede bureaus hebben een vaste crew en weten wie bij welke opdracht en organisatie past. Je wil als opdrachtgever meestal niet ook coach zijn van de interim-manager, nog los van de rolonduidelijkheid die dit oplevert. De interim-managers worden door het bureau gecoacht tijdens de opdracht en ontwikkeld in hun vakbekwaamheid (schaduwmanagement). De kosten van het bureau wil je terugzien in de toegevoegde waarde van de interim-manager. En neem dat niet zomaar aan. Wanneer je de selectie zelf uitvoert, is het raadzaam om naast de vakbekwaamheid ook te toetsen of de interim-manager goed aanvoelt wat er leeft in de organisatie en hoe ze haar coaching regelt.

Duidelijke opdracht

Natuurlijk heb je bij de opdrachtverstrekking met de interim manager gedeeld wat de aanleiding is, waarom je voor een interim-manager kiest en wat de opdracht (globaal) inhoudt. Het is belangrijk om alle informatie te delen, zodat de interim-manager en/of het bureau een goede keuze kunnen maken. Voor een goede start waarin wederzijdse verwachtingen helder zijn leg je de primaire opdracht vast in een overeenkomst. Meestal heb je als opdrachtgever wel een idee waar de schoen wringt, maar toch heb je baat bij een goede analyse. De buitenstaander die met een frisse blik en de nodige bagage in haar rugzak naar de organisatie kijkt, levert veel op. Als opdrachtgever mag je verwachten dat de interim-manager na vier tot zes weken deze analyse heeft gemaakt. Samen met de interim-manager herijk je de oorspronkelijke opdracht, legt deze opnieuw vast en je verbindt er concrete haalbare doelstellingen aan. Vanaf nu heb je als opdrachtgever niet alleen inhoudelijk overleg met de interim-manager, maar verantwoordt deze ook elke maand de voortgang van de opdracht in de vorm van een mondelinge en schriftelijke rapportage.

Dichtbij zijn en afstand houden

De interim-manager voelt goed aan wat in de organisatie leeft, bouwt een vertrouwensrelatie op en stemt haar gedrag af op het krachtenveld. De interim-manager moet dichtbij zijn en tegelijkertijd afstand houden. Hun kracht is vaak dat ze makkelijk contact maken; sociaal heel vaardig zijn. Een praktijkvoorbeeld hiervan kwam onlangs op de kikkendag aan de orde. Onze collega had een kopje koffie gedronken met haar vriendin,  interim-manager bij een gemeente. ’En toen sprong het verkeerslicht opeens op rood!’ Twee dagen daarvoor was namelijk door de opdrachtgever het vertrouwen opgezegd in deze interim-manager. Onze collega had daarop gezegd: ‘Voordat het verkeerslicht op rood springt, wordt het eerst oranje! Wat heb jij gemist?’. Het gevaar is dat de interim-manager haar afstand verliest tot de sociale- en machtsdynamiek in de organisatie. Ze wordt als het ware onderdeel van het systeem, de organisatie. De managementrol voert de boventoon en de rol van adviseur wordt diffuus en nog onvoldoende ingevuld. Naarmate de opdracht langer duurt wordt dit risico groter. De ervaring leert dat dichtbij zijn en afstand houden in een opdracht voor de duur van negen maanden meestal haalbaar is. Reflecteren samen met anderen, is voorwaardelijk om deze afstand te kunnen houden.

Schaduwmanagement loont

De interim-manager heeft een natuurlijke behoefte om zich te verbinden met de organisatie. Door samen te reflecteren op inhoud, proces en de rol van de interim-manager zorgt de schaduwmanager dat de professionele afstand in stand blijft. De schaduwmanager neemt soms een deel van de analyse bij de start voor haar rekening en denkt mee tijdens de evaluatiemomenten met de opdrachtgever. Doordat de schaduwmanager buitenstaander blijft, kan zij op dergelijke momenten van extra toegevoegde waarde zijn door als adviseur en organisatie ontwikkelaar verder te kijken dan de opdracht sec. In de praktijk is de schaduwmanager meestal kritischer over de uitvoering en realisatie van de opdracht dan de opdrachtgever. Wanneer een opdrachtgever niet helemaal tevreden is, weet ze dat ze (naast het gesprek met de interim-manager) ook altijd bij de schaduwmanager en het bureau terecht kan. Voor de interim-manager is de schaduwmanager de sparringpartner, coach en vakinhoudelijke (interim-management) begeleider. Daarnaast worden in een bureau de projecten maandelijks in het team doorgesproken en krijgt een interim-manager van collega’s waardevolle feedback. Wanneer je een interim-manager een opdracht gunt die niet de back-up van een bureau heeft, is het belangrijk om na te vragen hoe zij haar schaduwmanagement heeft geregeld.

Kurk is flexibel en duurzaam

Je staat als opdrachtgever (gelukkig) niet dagelijks voor de vraag om een Interim-manager te vinden. En situaties waarin deze vraag naar voren komt zijn meestal van groot belang en complex. Hoe vind je daar de juiste vrouw of man voor? Ik grijp terug naar de beeldspraak van de kurk om het gat mee te dichten. Kurk is flexibel en duurzaam. Wanneer je de juiste afwegingen maakt, vind je een kurk die zich aanpast aan de situatie. Hij houdt het schip drijvende en brengt het ook weer op koers. Interim-management is een specifieke interventie die als managementinstrument in de juiste context heel waardevol is. En dan is het de investering dubbel en dwars waard!

Henriëtte Kikken