Mini-college samenwerken en cultuur

 

Organisaties die samenwerken, maken samen een reis. En ook al is de eindbestemming nog niet helemaal duidelijk, tijdens de reis word je als partner uitgedaagd om de juiste afwegingen te maken. Het maakt niet uit of je nu directeur, manager of beleidsmedewerker bent. Iedere dag komen zijn er situaties waar je wat mee kan of moet. Hoe breng hierin orde aan? Wat zijn de knoppen waar je in samenwerking aan kan of moet draaien? In dit mini-college krijg je antwoord op de vraag waar je tijdens het samenwerken op moet letten. Jij wilt dat samenwerken ook echt leidt tot impact voor kinderen, ouders, leerlingen, burgers of cliënten. Wat zijn dan de acht stuurknoppen die je tijdens de reis moet monitoren?

Aandacht (ver)leiden in samenwerken

Tijdens de game op de inspiratiedag hebben we de werkelijkheid uitvergroot en patronen zichtbaar gemaakt. We verwerkten in het spel een aantal elementen die een rol spelen in samenwerken. De werkelijkheid is uiteraard complexer en in samenwerkingsprocessen moet je voor meer aandacht hebben. Tenminste als je je niet laat afleiden. We ervaren in onze praktijk dat het lastig is om in de veelheid van wat gebeurt, bewust te blijven sturen. Tijdens de reis verandert elke dag het weer en wat trek ik dan aan? Wat wilde ik ook al weer zeker zien in deze stad en op welke trein stap ik? Het is geen sinecure om met een of meerdere partners samen te werken. Om je hierbij te helpen hebben we een model ontwikkeld met de belangrijkste stuurknoppen: Acht stuurknoppen voor succesvolle samenwerking (Bureau Kikken, 2018). We zullen de acht stuurknoppen kort de revue laten passeren en gebruiken voorbeelden uit de inspiratiedag.

samenwerken

Persoonlijke relatie

De basis van samenwerken is het opbouwen en onderhouden van een persoonlijke relatie.  Tijdens het spel op de inspiratiedag was dit op een aantal momenten goed zichtbaar. Onder andere toen van twee teams met een verschillende achtergrond (Brikkers, Conceptino’s) verwacht werd dat ze samen presteerden. Ze werden gebombardeerd tot nieuw team en vergaten een basis aan te leggen en kennis te maken met elkaar. Lencioni (2002) heeft onderzocht wat nodig is om tot resultaat te komen in teams. De basis van de zogenaamde piramide van Lencioni, het fundament, bestaat uit vertrouwen. En het elkaar (leren) kennen is de basis van vertrouwen.

 

Win/win

De tweede stuurknop is het gezamenlijke belang. Dit wil overigens niet zeggen dat er maar één belang is. Het gaat erom dat er een win/win is en dat partners er elk baat bij hebben. In de praktijk betekent dit geven en nemen. ‘Als jullie een brug met een verhaal willen en wij …, hoe zorgen we dat…’  In gesprekken over elkaars belangen gaat het vaak niet alleen om de feiten, maar ook om de emoties. Oprechte betrokkenheid bij de ander is brandstof voor een positieve vibe. Wanneer je nieuwsgierig bent, je verdiept in waarom de partner iets wil: zijn motivatie, verlangens en drives, weet je uiteindelijk ook hoe je win/win kan realiseren.

 

Inhoud, proces en organisatie

De derde, vierde en vijfde stuurknop zijn inhoud, proces en organisatie. De Conceptino’s werden vooral uitgedaagd op de inhoud. Hoe krijgen we een gezamenlijke visie op ‘de brug’ en niet alleen op papier, maar ook ‘in de botten’ van ons team. Met het proces en de organisatie waren zowel de Conceptino’s als de Brikkers, ieder team op haar eigen manier, druk. De mate waarin was afhankelijk van de persoonlijkheid van de teamleden. Ja, je neemt jezelf ook mee in de samenwerking… In een van de teams bleek dat een aantal stemmen/meningen onvoldoende was gehoord. Dat leidde tot ‘muiterij’ bij de ‘samensmelting’ van Conceptino’s en Brikkers. De teamleden sloten een bondje met leden van het andere team. Respect en vertrouwen moet je verdienen als leider.

 

Leiderschap

De basis van hoe je te werk gaat in een samenwerking bestaat uit persoonlijk leiderschap. In je rol wordt echter vaak verwacht dat je ook anderen meeneem. Collega’s, medewerkers en andere professionals. De manier waarop je leiding geeft aan de samenwerking is de zesde stuurknop. We zullen de meest cruciale elementen kort benoemen. Het is essentieel om een voorbeeld te zijn en in positieve bewoordingen te praten over de samenwerkingspartner. En ondanks dat het einddoel van de reis (nog) niet helemaal duidelijk is, geef je de richting aan. Dat doe je door duidelijk te zijn over wat je wel en niet weet en tegelijkertijd ook aan te geven wat je verwacht. Ruimte en creativiteit zijn ook essentieel. Wanneer wordt samengewerkt past het beleid van de eigen organisatie meestal niet meer (helemaal) bij de nieuwe situatie. Medewerkers hebben dan ruimte nodig om van de uitgesleten paden (‘zo doen we dat hier’) af te wijken. En jij geeft als leider energie en vertrouwen, zodat anderen de ruimte durven invullen.

 

Werkwaarden, cultuur

De zevende stuurknop is de cultuur, de werkwaarden die ieder van ons heeft. Voor een deel komen deze voort uit je biografie (wat was in jouw gezin belangrijk?) en deels uit de huidige context en organisatie. Wanneer je hier verder over wilt lezen, lees dan het mini-college van Anne-Marie van den Dungen. De cultuur vind je in de kern van het stuurknoppenmodel en dat is niet toevallig. De cultuur heeft op alle stuurknoppen invloed. We vinden daarom het aandacht hebben voor organisatiecultuur, overeenkomsten en verschillen, in samenwerken erg belangrijk. Het bepaalt zo veel van ons doen en laten! Onze gasten hebben dit tijdens de game ervaren. Als partner in een samenwerking heb je elke dag een keuze in hoe ga ik om met overeenkomsten en verschillen en waarom? Hoeveel ruimte mag er zijn om in de samenwerking een nieuw, ander gedragspatroon te vormen? En hoe doen we dat dan samen: een nieuwe totem bouwen?

 

Ambitie en impact

Als laatste achtste stuurknop de ambitie, de impact die je wilt realiseren. Tijdens de game waren de Brikkers hier specifiek op gefocust. Ook bij de Conceptino’s gaven teamleden op een gegeven moment aan dat ze het praten zat waren. Je wilt in samenwerking dat er garen op de klos komt, dat het ergens toe leidt. En jij niet alleen, ook de collega’s, medewerkers en andere professionals die een rol hebben in de samenwerking. Het is belangrijk om het resultaat gedurende de reis voortdurend te monitoren en daar je handelen op af te stemmen.

 

Samen aan de knoppen

De stuurknoppen zijn de continue kwaliteitsmeting tijdens de reis. Je reflecteert en evalueert met je eigen organisatie. Heb ik voor alle knoppen aandacht? Zit ik aan de knoppen of wie zit er aan de knoppen? Aan welke knop moet ik draaien? We ervaren in de praktijk dat professionals hun eigen voorkeur hebben in het sturen op samenwerking. Voor de een staat de persoonlijke relatie altijd op de eerste plaats; de ander moet er op geattendeerd worden. De een is meer gericht op de inhoud; de ander meer op het proces en de organisatie. Wanneer je je bewust bent van je voorkeur, hoef je niet zelf aan alle knoppen te draaien. Dat kun je deels delegeren.

Om te zorgen dat samenwerken echt leidt tot impact, bespreek je ook regelmatig de stuurknoppen met je samenwerkingspartner(s). Hoe draaien we samen aan de knoppen? Het gesprek geeft een goed beeld van hoe tevreden jullie zijn met de samenwerking. Wanneer je samenwerkt zit je ook samen aan de knoppen en zorg je samen dat er garen op de klos komt, ook al weet je nog niet waar de reis exact naar leidt.
Wil je meer weten over het model en de uitwerking van de acht stuurknoppen? Neem vrijblijvend contact met ons op.

 

Meer lezen over dit thema?

  • Lencioni, P. (2009. De vijf frustraties van teamwork.
  • Hacker, S., Roberts, T. (2006). Transformationeel leiderschap.
  • Mulder, P. (2017). Transformationeel leiderschap. Retrieved 20 april 2020 from ToolsHero: https://www.toolshero.nl/leiderschap/transformationeel-leiderschap/https://www.toolshero.nl/leiderschap/transformationeel-leiderschap/

Wil je ook de andere mini-colleges lezen?
Hoe ontstaat cultuur?
Hoe wordt een sterk team gevormd? 
Kennismaken is de basis van samenwerken
Wat is ingroup en outgroup denken & doen en wat kun je ermee? 

Door Henriëtte Kikken